Agrupa las labores de presidente y fundador de The Family Advisory Board (TFAB) y director general de Programas de Empresa Familiar en la IE Business School, lo que le da una perspectiva exacta de la situación de las empresas familiares. Ahora, Manuel Bermejo llega a Valladolid para impartir una conferencia, en un almuerzo organizado por la Asociación para el Progreso en la Dirección y el Ayuntamiento de la capital, sobre los retos que afrontan estas compañías ante "la era de las turbulencias", para lo que sugiere la cooperación intergeneracional como "binomio imparable", el desarrollo del "emprendimiento corporativo" y el apoyo de las instituciones "dejando hacer" al empresario y poniendo en valor la figura de los fundadores de las compañías para que "los niños quieran emular a los empresarios".

Acude a Valladolid para impartir una conferencia sobre los retos de la empresa familiar en Castilla y León. ¿Cuáles son?

Cuando hablamos de la empresa familiar, hay que atender a dos conceptos: la empresa y la familia. Por el lado de la empresa, el gran reto es llevar a cabo la tarea empresarial en la era de las turbulencias, con un entorno complicado desde lo macroeconómico, con los problemas de inflación, acceso a las materias primas y la guerra de Ucrania, porque nunca nos ha tocado hacer esta tarea en un entorno tan complicado. Y por el lado familiar, las familias tienen pendiente, en Castilla y León y en general, trabajar más a fondo los temas de la gobernanza familiar: alinear puntos de vista, sueños, propósitos y valores. Es fácil que en las empresas familiares actuales coexistan tres generaciones, desde el nativo digital al abuelo que fundó la compañía y vivió la posguerra. Se trata así de entornos de gran diversidad con los que hay que trabajar más a fondo en la gobernanza corporativa y familiar.

Precisamente, ese entorno intergeneracional se da con mucha frecuencia en Castilla y León, donde existe no solo un alto porcentaje de población envejecida sino empresarios que continúan al frente de sus compañías a una avanzada edad. ¿Nota resistencia al relevo? O, ¿es por la ausencia de generaciones posteriores que quieran encargarse de estas empresas?

Desde luego, si queremos que haya continuidad en la empresa familiar, tenemos que enamorar a las generaciones jóvenes. Porque es bueno que en una sociedad haya buenas empresas familiares que crezcan, sean competitivas y estén lideradas por familias con sólidos valores, porque genera un ambiente más propicio al desarrollo social y sostenible. Y para que los jóvenes se enamoren de las empresas, hace falta que conozcan. Las familias, sin imponer, deben preocuparse de que los hijos vean la parte amable de ser empresario, que tiene sinsabores, desde luego, pero también partes muy atractivas, como crear e influir. Tienen que conocer la parte apasionante de ser empresario. Eso requiere de un gran esfuerzo de conversación entre generaciones para que haya una sana mezcla entre canas y ganas. En Castilla y León, por ejemplo, hay mucha bodega y un fuerte sector agroalimentario. Perfectamente puede haber conversaciones para adoptar en esas empresas tecnologías punteras, como se hace ya en muchos casos, aplicando la inteligencia artificial para aprovechar el dato de manera más científica. Eso surge cuando damos espacio a que los jóvenes puedan hacer. Creo que las buenas empresas de familia son espacios de convivencia entre generaciones y no de "quítate tú que llego yo". Esa sabia combinación entre experiencia y poso de los más mayores y las ganas y capacidad de innovar de los jóvenes, ese binomio bien gestionado, es imparable. Y hay evidencias de que donde cooperan las generaciones, las cosas funcionan mejor.

¿En qué pueden contribuir las Administraciones para que se produzca esa sinergia? ¿Qué se necesita, además de una menor carga fiscal, como propone el Gobierno de Castilla y León?

Todo aquello que contribuya a disminuir burocracia y a acceder a fuentes de financiación, porque para crecer hay que invertir. Si las administraciones repasasen tantas ayudas que dan para emprender, que en muchos casos no tienen la eficiencia debida, y dedicasen una parte a que las empresas medianas puedan hacer un plan estratégico a largo plazo, hay 100 empresas familiares de Castilla y León que podrían ser multinacionales en 25 años, lo que cambiaría el panorama de la región. Y también deben premiar la innovación, el crecimiento y la internacionalización, bonificando a aquellas compañías que hiciesen apuestas claras por la innovación y por crecer internacionalmente. Porque uno de los grandes retos de las compañías de Castilla y León es ganar tamaño en una economía global en la que dominan cuatro o cinco grandes campeones por sector. Por ello, hay que ayudar a crear campeones globales, porque muchas empresas de Castilla y León pueden hacerlo.

¿Cabe el riesgo de que se difumine el concepto familiar de las empresas ante este contexto?

No, para nada. Bajo el concepto de empresa familiar cabe la pequeña boutique de Valladolid con un papá y sus dos hijos, o una compañía como Gestamp, que tiene dueño reconocible y un gran crecimiento. Una empresa familiar es donde el control lo ejerce una familia, aunque no tenga el cien por cien de las acciones. Y se nota mucho la impronta de un dueño, facture la empresa lo que facture. Tenemos que cambiar el paradigma de que la empresa familiar es una pyme: se deben facilitar las cosas para que cada vez tengamos más grandes empresas de familia. Porque el propietario tiene un compromiso enorme por su tierra y su gente.  Por eso es tan importante que haya empresas familiares cada vez más grandes, porque los valores de la familia no se pierden.

¿Deben virar entonces las políticas económicas de las Administraciones públicas de la Comunidad hacia la empresa familiar por su peso?

Y no solo las económicas. También deben ayudar a poner en valor ante la sociedad la figura del empresario. Está muy bien que los niños quieran ser futbolistas, cantantes o 'influencers', como Mbappé, Haaland o Rosalía, pero hay que ayudar a poner en valor la figura del empresario para que haya más niños que quieran emularlos. Cuando llegas al aeropuerto de Estocolmo, y Suecia no es una sociedad hipercapitalista sino que es paradigma de la socialdemocracia, hay fotos de suecos ilustres y muchos de ellos son empresarios. Es básico poner en valor a la gente que contribuye en nuestra sociedad, y el empresario genera riqueza, innovaciones que permiten que el mundo sea mejor, y paga impuestos para contribuir al estado del bienestar.

¿Es ese un factor para retener el talento frente a las grandes corporaciones? ¿Qué tienen que hacer las empresas familiares para que los hijos redescubran su negocio y se queden para sostener y mantener la empresa?

Cuando hablamos de talento, hay uno que hay que retener: el propio talento familiar, porque si los hijos no quieren seguir, hay un problema gravísimo de continuidad. Y la mejor manera es que conozcan la empresa y que se les de espacio para aportar valor. Pero también hay que atraer talento no familiar. Las compañías de familia tienen que tomar conciencia del profundo cambio de paradigma que se está produciendo en el mundo del trabajo, donde los trabajadores quieren compatibilizar su tiempo con el mundo familiar, y hay que adaptarse a eso. No obstante, las empresas familiares también tienen un gran atractivo para atraer el talento, que es un proyecto a largo plazo, y es una palanca que tienen que utilizar para captar talento no familiar.

Ante un mundo cada vez más globalizado, ¿qué papel deben jugar las empresas familiares?

La suma de las empresas familiares la convierten en la tercera economía del planeta, tras Estados Unidos y China. El protagonismo es espectacular. La empresa familiar tiene que convertirse en un actor de primer nivel que genere un impacto positivo. Y cada vez los empresarios lo tienen más claro. Estamos pasando de una economía en la que se ganaba dinero a corto plazo a una en la que las compañías generan valor para todos sus grupos de interés, no solo para el accionista. Esta mirada renovada es muy importante y si las empresas crecen, son más rentables, sostenibles, perdurables y ayudan a ofrecer mejores puestos de trabajo, por lo que están cumpliendo con su rol social, en el que creo firmemente. En ese sentido, en Castilla y León hay mucha empresa industrial y es muy importante favorecer y animar a que la gente quiera trabajar en la industria, porque resulta menos atractiva para la gente joven pero tenemos que impulsar para que no sea así, porque son empresas muy sólidas con buenos salarios. Y se ve en provincias como Burgos, con mejores cifras de empleo y salarios que tienen que ver con esa convivencia histórica con el mundo industrial.

Se lleva un año hablando de la próxima crisis. ¿Qué capacidad de resistencia tienen las empresas familiares ante problemas globales como el colapso de una entidad bancaria o el crecimiento sostenido de la inflación?

Tenemos que apelar a un cambio de paradigma. En España, desde la Transición hasta los primeros 2000, prácticamente vivimos 30 años de crecimiento ininterrumpido, con grandes logros como país. De repente, nos dimos cuenta de que ese entorno estable de crecimiento continuo no se corresponde con la realidad de hoy y hemos ido encadenando crisis: la financiera, la del COVID, la de la guerra, la de la inflación… Recientemente, en Davos se estableció el concepto de policrisis: entorno de permanentes turbulencias. Vivimos en un mar calmado durante tres décadas y ahora no paramos de navegar entre olas. Pero la capacidad de resistencia de la empresa familiar es muy alta, para que cierre tienen que pasar muchas cosas. De hecho, no ha habido un alto índice de desaparición de las empresas familiares en los últimos 15 años pese a las crisis porque el dueño tiene corazón, cara, valores, compromiso con su tierra, y hace lo que puede para que la empresa continúe. Y en su capacidad está la adaptación a los cambios. Así que soy muy optimista. Conozco muy bien cómo vienen preparadas las nuevas generaciones y tenemos gente muy conocedora de este entorno, emprendedores muy darwinistas que entienden que hay que adaptarse permanentemente. Porque cualquier empresario, donde alguien ve complicaciones, ve oportunidades.

¿Qué estrategias propone a los gestores de las empresas familiares para capear estas situaciones?

Hay algo muy importante por hacer: institucionalizar procesos. Y hay uno que se puede institucionalizar que es el emprendimiento: desarrollar un emprendimiento corporativo para que el carácter emprendedor no dependa solo del dueño, sino del código genético de la compañía a lo largo de las generaciones. Ya no depende de que se le encienda la bombilla al fundador, porque este acaba desapareciendo y la compañía tiene que seguir.

¿Es también la empresa familiar la solución ante el problema de la despoblación en Castilla y León?

El problema de despoblación desaparece cuando hay empresas. Si somos capaces de que las empresas que hay continúen, va a funcionar el ascensor social. Por eso es muy importante que los dueños tengan su corazón en Zamora, Burgos o Valladolid, porque no se les va a ocurrir cerrar la planta, sino que le van a dar continuidad. Me da igual que la empresa facture más o menos, porque el arraigo con la tierra lo tiene, y ahí están ejemplos como Antolín o Pascual. Hay empresas muy importantes de familia que van marcando ritmo y rumbo de lo que se puede hacer.

¿Cuál cree que es el futuro de la empresa familiar a 10 o 15 años vista?

Mi perspectiva es muy positiva. Veo que los jóvenes están muy bien preparados, comprometidos, y si las compañías de familia son capaces de generar conversación entre generaciones y aportar de su lado lo que pueden, el futuro por delante es muy próspero, y veo con mucho optimismo el futuro de la empresa familiar en Castilla y León. Hay mimbres excelentes.